Нове керівництво - історія

Нове керівництво - історія


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Липень 1964 року

Нове керівництво

Генерал Максвелл Тальйор

У червні 1964 р. Генрі Кабот Лодж подав у відставку з посади посла в Південному В'єтнамі, щоб спробувати балотуватися від республіканців на посаду президента. Багато людей зголосилися на цю роботу, включаючи Роберта Кеннеді, але Джонсон вважав за краще когось, хто сподобається яструбам, тому він звернувся до військового і призначив генерала Максвелла Тейлора головою об'єднаного начальника штабу. Джонсон також призначив генерала Вільяма Вестморленда очолити консультативну місію США у В'єтнамі. Надія була, що з новими лідерами новий підхід принесе кращі результати.



Сьогоднішнє швидко мінливе та оцифроване робоче середовище вимагає як ніколи раніше, щоб керівники, які знають, хто вони, за що вони стоять, могли б призначення та вплив, і є пружний. У світі, який є надзвичайно динамічним та непевним, лідерство допомагає послідовникам залишатися зосередженими, працювати над досягненням спільної мети, забезпечувати почуття належності та безпеки та досягати високих результатів.

З такою кількістю зміна і порушення, як функція керівництва може залишатися актуальною?

Як лідера, приєднання себе до середовища, в якому ви працюєте, розглядається як ключовий стовп ефективності лідерства. Однак із такою кількістю зміна та зрив Як відбувається узгодження, і як функція керівництва може залишатися актуальною?

У цій статті буде обговорюватися нова перспектива розвитку лідерства, яка є більш актуальною для сучасного змінного характеру роботи та служить основою для ефективний розвиток лідерства у 21 столітті бізнес.


Непарна пара: В’єтнам, Лаос отримують нових лідерів

Правлячі комуністичні партії В’єтнаму та Лаосу офіційно назвали свої нові керівні команди після п’ятирічних перестановок, і нові склади виглядають дуже своєрідними.

Політики, досвід яких мав би зробити їх ідеальними кандидатами на певні посади, були встановлені на посади, що не відповідають їх кваліфікації. Круглі кілочки поміщені в квадратні отвори.

У понеділок Національна асамблея В’єтнаму офіційно проголосувала за Фам Мін Чинха, колишнього керівника державної безпеки, за нового прем’єр -міністра країни, незважаючи на те, що він майже не має досвіду економічної політики чи урядового управління.

Натомість новим головою Національних зборів було визнано Вуонг Дінху Хью, досвідченого технократа, провідного економічного планувальника та політика, якого багато аналітиків передбачали, що він стане прем’єр -міністром, що не має особливого впливу на політику уряду.

Більшу частину своєї кар'єри Чін провів у Міністерстві громадської безпеки, піднявшись на посаду заступника міністра. Потім він був переведений до апарату Комуністичної партії, став головою її Центральної організаційної комісії, яка мала потужну роль у вирішенні кадрових рішень над партійними чиновниками.

Хоча роки, проведені Чином у Міністерстві громадської безпеки, технічно означали, що він є членом урядової бюрократії, він більше, ніж інші міністерства, слідує інструкціям партійного апарату.

Чінь також є одним з єдиних прем’єр -міністрів В’єтнаму останнім часом, які раніше не займали посаду віце -прем’єр -міністра, що зазвичай є обов’язковою умовою для цієї ролі.

Протягом більшої частини 2020 року більшість аналітиків передбачали, що тодішній прем’єр-міністр Нгуєн Сюань Фук, провідний технократ і, мабуть, один з найпопулярніших політиків В’єтнаму за боротьбу з пандемією COVID-19, майже напевно отримає посаду очолити в’єтнамців. Комуністична партія (ВКП).

Натомість Пхук у понеділок був призначений новим президентом штату, що має значну роль у внутрішній політиці. А діючий голова партії Нгуєн Фу Чонг виграв майже безпрецедентний третій термін на посаді в січні, це рішення суперечило власним неофіційним обмеженням VCP на два терміни перебування на посаді. У віці 76 років він також мав отримати відмову, оскільки очікується, що вищі керівники підуть на пенсію після 65 років.

З одним незначним очікуванням, жоден керівник партії не прослужив більше десяти років на посаді з часів Ле Дуана, лідера воєнного часу, а неформальні правила, запроваджені у 1990 -х роках, були спрямовані на запобігання диктаторському накопиченню влади одним політиком.

У Лаосі також відбулося щось нерозумне, оскільки його комуністична партія, Лаоська народно-революційна партія (ЛНРП), також нещодавно взяла участь у перестановці керівництва, яка відбувається кожні п'ять років.

Діючий прем’єр -міністр Тонглун Сісуліт, мабуть, найшанованіший технократ у новітній історії, був названий новим головою партії на її з’їзді у січні. Але всю свою кар’єру він провів у державному апараті, раніше не займаючи керівної посади в партійній бюрократії.

Лаос робить подібний крок

Новий прем’єр -міністр Лаосу, Фанхам Віфаван, подібно до Чінь, має дуже мало досвіду роботи урядового апарату. Раніше він був лише міністром освіти та спорту, відносно другорядну роль у кабінеті міністрів.

Потім він був переведений до партійного апарату, щоб стати постійним членом секретаріату, роль також пов'язана з управлінням персоналом.

Фанкхам також коротко працював віце -прем’єр -міністром у період з 2014 по 2016 рік, порівняно з десятиліттям, яке Тонглун провів на цій посаді до того, як став прем’єр -міністром у 2016 році.

Зовні виглядає особливо дивним, що обидві комуністичні партії вирішили не підбирати персонал до політичних установ, які відповідають їхньому досвіду, як це зазвичай робили під час попередніх перестановок.

У випадку Лаосу пояснення трохи більш зрозуміле. Майже ніколи прем’єр -міністри Лаосу не служать більше одного терміну на посаді, тому перехід Тонглуна на посаду голови партії означав, що він збереже свого найздатнішого та найпопулярнішого політика. І хоча у Фенкхама значно менший досвід, ніж у Тонглуна, коли він став прем’єр -міністром у 2016 році, Тонглун, мабуть, є винятковим випадком, який протягом десятиліть готувався до ролі.

Для В'єтнаму, однак, можливе пояснення є більш непрозорим. Враховуючи, що VCP вирішила зірвати більшість своїх правил, дозволивши Тронгу третій термін на посаді голови партії та давши йому відмову у віці, він міг би легко дотримуватися статус -кво і дати Фуку другий термін прем'єр -міністра.

Цей сценарій гарантував би, що партійний апарат залишиться в руках Тронга, традиційного традиціоналіста, який роками боровся за відновлення ідеології та «соціалістичної моралі» на перший план, а урядовий апарат залишався у надійних руках Фука, мабуть, найбільше здатний бюрократ.

Воля партії

Загальновідомо, що улюблений наступник Тронга, його права рука Тран Куок Вуонг, був накладений ветою решти партій напередодні січневого Конгресу-і Вуонга навіть не переобрали в Політбюро на цьому заході. Це означало, що Тронгу потрібно було претендувати на третій термін, щоб зберегти силу своєї фракційної бази.

Але, передавши урядовий апарат Чіньху, комуністичні гранди однозначно вирішили нав'язати волю партії над урядовою бюрократією.

Аналітик Карл Тейєр, почесний професор Університету Нового Південного Уельсу в Австралії, популяризував ідею розподілу VCP між її «Партійним крилом» та «Урядовим крилом».

Описуючи інтенсивні дебати в Комуністичній партії минулого року щодо перестановки керівництва, Тейєр у лютому написав: «Партійне крило підкреслювало важливість ідеології для легітимації однопартійного правління і постійно попереджало про змову мирної еволюції з боку опозиції та іноземних сил, що прагнув змінити соціалістичний режим В'єтнаму ».

Для порівняння, "урядове крило виступало за інтеграцію В'єтнаму у світову економіку як засіб узаконення однопартійної держави В'єтнаму",-додав він.

І В'єтнам, і Лаос є однопартійними державами, де всі політики мають належати до відповідних комуністичних партій, і майже кожен вищий чиновник повинен виявляти вірність соціалістичним грамотам партій. Однак великі розбіжності у поглядах виникають щодо ролі VCP у прийнятті рішень, що частково відбивається на досвіді політика.

Принаймні до 2000 -х років Комуністичній партії було відносно легко визначити політику, яку очікувалося від урядового апарату. Як говориться в старому гасло Ханоя: «Партія веде, держава виконує, а люди перевіряють».

Поділ думок

Однак, оскільки економіка та суспільство В’єтнаму ставали все більш складними, значною мірою завдяки значному економічному прогресу на початку 2010 -х років, VCP довелося передати більшу автономію урядовому апарату, тобто міністри часто приймали рішення без вказівок Комуністичної партії.

Це, природно, створило поділ думок, якому не допомогли збігаються органи партійної та урядової бюрократії. Обидва мають свої комітети, які обговорюють усі види політики, і не завжди приходять до однакових висновків.

Це також означало, що уряд повинен був почати наповнювати свою бюрократію експертами та технократами, які могли б керувати все більш складною системою, але не обов’язково мали реальну прихильність до Комуністичної партії та її однопартійної, авторитарної влади.

Для традиціоналістів, таких як Тронг, основним завданням яких є постійне політичне панування VCP, зростання технократів створює серйозну проблему, політика, яка може бути необхідною для економічного чи соціального прогресу, не обов’язково відповідає інтересам партії.

Наприклад, ряд аналітиків стверджують, що для підтримки високих темпів економічного зростання Ханой тепер повинен прийняти справжнє верховенство права та права приватної власності. Однак такі реформи означатимуть, що VCP має відмовитися від свого панування над судами та судовим процесом, що значно послабить його контроль над суспільством.

Центральний політичний розкол зараз у В’єтнамі і, меншою мірою, у Лаосі, залежить від того, як певна політика впливає на державу та як вона впливає на політичну монополію комуністичних партій.

Однак невід'ємна суперечність у всьому цьому полягає в тому, що обидві комуністичні партії знають, що їхня легітимність залежить від підтримки високих темпів економічного зростання, що дозволяє звичайним людям з кожним роком трішки збагачуватися. Однак, щоб зберегти високий ріст, їх комуністичні партії мають забезпечити більшу автономію приватного сектору та державного апарату, послабивши тим самим свої позиції.

Крила та фракції

Принаймні у випадку В’єтнаму, здавалося б, партійне крило ВКП вирішило, що цей процес буде безпечнішим, якщо його контролюватимуть співробітники самого партійного крила. Якщо вони залишаться в руках урядового крила, ці переходи можуть бути здійснені занадто швидко або надто силою.

Це може пояснити, чому Фука, очевидного лідера урядового крила, відправили на урочисту посаду президента штату. А його протеже, Хюе, один із архітекторів нещодавньої економічної політики В’єтнаму, був названий головою Національних зборів, найслабшим із чотирьох найвищих політичних установ.

Чінь, який має більше ноги в партійному крилі, ніж урядовому, був єдиним кандидатом на посаду прем’єр-міністра, висунутим від VCP, який, природно, переміг у голосуванні Національної асамблеї у понеділок.

Це може пояснити, чому урядове крило також побачило своє представництво в Політбюро ВКП, його елітному органі, що приймає рішення, обмежене на Національному конгресі Січня.

Експерт із політики В'єтнаму Захарій Абуза зазначив, що 13 із 18 членів Політбюро, обраних у січні, чітко представляють інтереси Партії, тоді як це було лише вісім із 19 в останньому Політбюро, обраному на початку 2016 року.

У В'єнтьєні відмінності між партійним крилом та урядовим флангом не настільки очевидні або непорочні. Лаосу не варто турбуватися про те, як його сприймає демократичний Захід, оскільки його зовнішні відносини ледь виходять за межі Китаю, В’єтнаму та Таїланду.

Однак Ханой, який все більше наближається до Заходу, особливо щодо його суперечок з Пекіном щодо території в Південно -Китайському морі, зараз зазнає тиску, щоб змінити свою внутрішню політику, щоб заспокоїти своїх нових союзників.

Більше того, в’єтнамська економіка є набагато більш розвиненою та складною, ніж лаоська, а це означає, що В’єнтьян ще не охоплений питанням про те, наскільки автономію він має надати приватному сектору та міжнародним інвесторам.

При цьому зміна керівництва в Лаосі вказує на перевагу урядового крила ЛНРП. Тонглун, архівний технократ, був призначений не тільки головою партії, але й президентом штату, що було очікуваним кроком, оскільки ці посади зазвичай об’єднуються, що не схоже на поділ влади у В’єтнамі.

Прем'єр -міністр Фенкхем має ноги в обох таборах, але вважається, що він був компромісним кандидатом - і дуже очікується, що Тонглун все одно буде диктувати політику уряду зі своєї нової посади голови партії.

У зв'язку з цим, схоже, що цього року урядове крило комуністичної партії Лаосу отримало перевагу, тоді як партійне крило В'єтнамської комуністичної партії зараз домінує.


Мислення як історик

Реальність така, що ми всі є істориками, коли йдеться про прийняття рішень. Здатність виявляти можливості чи проблеми в сьогоденні (і формувати прагнення до майбутнього) неминуче виростає з особистого досвіду, доповненого нашими широкими суспільними знаннями про те, що було раніше. Як великий історик бізнес -стратегії та організації Альфред Д. Чендлер -молодший не втомлювався запитувати свої курси та колег з Гарвардської бізнес -школи: "Як ти можеш знати, куди йдеш, якщо не знаєш, де був?"

Тому нас не дивує, коли ми зустрічаємося з керівниками підприємств, які мають диплом бакалавра історії або в чиєму дозвіллі читають історія та біографія. Багато в чому керівники підприємств, незалежно від їх освіти, повинні мислити як історики. Почніть з їх наполягання на тому, щоб будь -яке серйозне рішення ґрунтувалося на фактах. Щоб бути хорошим істориком, потрібно ставитися до фактів з інтелектуальною цілісністю - дивитися на них з відкритим розумом і бажанням дивуватися. Оскільки вивчення змін з плином часу, історія також спонукає нас думати про довгострокову перспективу-ще одна сила кращих лідерів, чия добре розвинена, довгострокова перспектива щодо компаній, якими вони керують, може бути єдиним протиотрутою від тиску щокварталу звітність про прибутки та необхідність реагувати на одну кризу (реальну чи сприйману) за іншою.

Звичайно, мислити історично нелегко. Це вимагає оцінки динамічного характеру змін у складній системі людини. Вона вимагає розуміння особливостей проблем та часто непередбачених наслідків їх вирішення. Підкреслюючи непередбачуваність причин та наслідків, він відкидає формульні підходи, оскільки жодна з двох ситуацій ніколи не є ідентичною детально чи в контексті. Старий вислів, який часто приписують Марку Твену, - «Історія не повторюється, але вона часто рифмується». Тому ми також шукаємо корисні аналоги в історії. Бо саме в римуванні, шаблонах ми можемо знайти перспективу щодо розмірів наших викликів та питань, які ми повинні поставити, щоб прогресувати.


Доктор Кізмекія С. Корбетт, 35 років, провідний науковий співробітник групи вакцин проти сучасної Covid-19

На грудневому заході, організованому Національною міською лігою, доктор Ентоні Фочі сказав одну дуже важливу річ щодо вакцини від сучасного вірусу Covid-19, вона ж & quot; мРНК-1273 & quot;, схваленої FDA для екстреного використання 18 грудня.

& quot; Перше, що ви хотіли б сказати моїм афроамериканським братам і сестрам, це те, що вакцину, яку ви збираєтеся робити, розробила жінка-афроамериканка,-сказав Фочі. & quotІ це просто факт. & quot

Дійсно, доктор Кізмекія Корбетт, 35-річний вірусний імунолог та науковий співробітник Центру досліджень вакцин Національного інституту алергії та інфекційних хвороб, є провідним вченим у команді, яка розробила вакцину проти сучасного COVID-19. Вона спиралася на свій шестирічний досвід вивчення білків -шипів інших коронавірусів, таких як ГРВІ та MERS, для того, щоб розробити вакцину протягом двох днів після виявлення нового коронавірусу. (Білки шипа сидять на поверхні коронавірусів і проникають у клітини людини, викликаючи інфекцію.)

& quot; Я люблю називати це підходом `` plug-and-play '',-сказав Корбетт, який має ступінь доктора мікробіології та імунології з Університету Північної Кароліни на Чапел-Гіллі, 15 жовтня.

& quot; В основному ідея [така] полягає в тому, що ми мали настільки багато знань, заснованих на роботі від нас та з інших лабораторій, що раніше нам вдалося натиснути на спусковий гачок розробки вакцини і почати рух до першого етапу клінічного випробування. & quot - Корі Стіг


Прибуток і користь проти мети та обслуговування

У традиційних моделях лідери керуються власними інтересами, щоб максимізувати власні сили, заробляти гроші, отримувати прибуток та досягати видатного статусу. І, як стверджує Блок, нинішнє ставлення багатьох організацій до грошей є «здоровими залишками» систем прямого командування та управління.

У новій парадигмі лідерства лідери мотивуються покращенням добробуту людей та спільнот таким чином, що має тривалу, внутрішню цінність. Одним словом, вони ставлять служіння організації чи спільноті вище власних інтересів. Це означає, що прибуток стає вторинною мотивацією до сенсу чи мети. Це не лише цінність, яку високо цінують тисячолітні працівники. Як показали дослідження, бебі-бумери та покоління Xers не звільнені від цілеспрямованості. Насправді, прагнення до мети насправді зростає, коли ми старіємо та набуваємо більше досвіду.

Зрештою, нова парадигма лідерства керується такими поняттями, як обслуговування, доброта та прозорість. Хоча ці концепції можна вважати «м’якими підходами», є дані, що філософія прогресивного лідерства керує результатами. Насправді, згідно з одним опитуванням залучення працівників, прозорість менеджменту є фактором №1, що сприяє щастю співробітників. У цьому ж опитуванні командна гра та співпраця-концепції, які кореняться у цілеспрямованому керівництві-визнані як основні риси, які співробітники люблять у своїх однолітків. Інше опитування показало, що довіра співробітників сильно впливає на залученість, щастя на робочому місці, якість роботи та утримання працівників.

З ростом споживачів, зацікавлених суспільним благом, нам потрібно вивчити наші давні переконання щодо того, чому існує компанія. "Вам потрібна історія, яка надихає співробітників, хвилює партнерів, залучає клієнтів та залучає впливових людей", Гарвардський огляд бізнесу пише. Компаніям потрібен переконливий розповідь. Розповідь, яка наповнює світ, який ми хочемо створити разом.

Прогресивне керівництво починає цю розмову. Він пропонує чітку альтернативу традиційним моделям управління та управління, які так довго домінували в розмові.


Армія запровадила нову цінність керівництва. Ось 's Чому це має значення

Корі Везерс - клінічний консультант та експерт з питань лідерства та культури для сервісних організацій та академічних установ. Її сім'я знаходиться у Форт -Лівенворт, де вона дружина, армійський капелан, є студентом.

Прямо з аудиторій та аудиторій Коледжу командування та генерального штабу армії (CGSC) та Школи перспективних військових досліджень (SAMS) у Форт -Лівенворт, штат Канзас, йде слово, яке має надихнути на новий вид керівництва. Джим Коллінз, автор книги "Від добра до великого", розповів 1200 майбутнім військовим керівникам про свої десятиліття досліджень того, що впливає на найуспішніші компанії та установи.

Відмінним фактором найуспішніших організацій та тих, що знаходяться під ними, він поділився, зводиться до того, що він називає "Лідером 5 -го рівня". Хоча «лідери 4 -го рівня» мають ефективні лідерські навички, але більше зосереджені на власному его, Коллінз описує лідерів 5 -го рівня як тих, хто бере на себе відповідальність, коли інститут страждає. Він вказав на тих, хто підтримує інституцію, коли вона досягне успіху. Іншими словами, все зводиться до его лідера.

Відтоді «смиренність» стала предметом розмов у школі та серед сімей у громаді. Нещодавні зміни в армійській доктрині щодо розвитку лідерства викликали діалог, оскільки скромність була введена поряд з емпатією як необхідні атрибути лідерства. І це в доктрині служби. "Лідер з належним рівнем скромності є охочим учнем, підтримує точну самосвідомість і прагне чужого вкладу та зворотного зв'язку", згідно з публікацією армійської доктрини (ADP) 6-22.

Що ж тоді означає смиренно керувати американськими військовими та піклуватися про їх сім’ї?

На конференції Асоціації армії Сполучених Штатів у 2019 році тодішній виконуючий обов’язки секретаря армії Райан Маккарті та начальник штабу армії генерал Джеймс К. МакКонвіл оголосили, що люди будуть їхнім пріоритетом номер один як вищих керівників служби. Як вони мають намір це зробити? Розширюйте силу, надаючи членам більшу автономію, і моделюйте смиренність, сприяючи загальному здоров’ю людей як сильній стороні організації. Замість того, щоб звільняти сім'ї, ставлячи "потреби армії на перше місце", Маккарті та МакКонвіл моделювали силу спілкування на конференції. По суті, це можна було б розглядати як спробу лідерства 5 рівня.

Маккарті та МакКонвіл публічно обговорюють такі теми, як управління людьми, бачення цінності в талантах, а також проблеми, які зачіпають сім’ю, такі як житло, постійне зміна місця проживання, працевлаштування подружжя, догляд за дитиною тощо.

Нова армійська система управління талантами - чудовий приклад того, як одна зміна може вплинути майже на всі цілі у списку служби одночасно. Інтерактивний модуль призначення 2, або AIM 2.0, з’явився цього року як онлайн -портал для співробітників служб, щоб рекламувати свої знання та навички, завантажуючи резюме та налаштовуючи рейтинги для свого наступного завдання. Тим часом підрозділи по всьому світу оцінювали їхні потреби та шукали на порталі осіб, які їх зустріли. З любов'ю згадується як "Ринок", портал діє як свого роду Match.com для військових. Іншими словами, родини військових отримали більший контроль над своїм майбутнім, ніж будь -коли раніше.

Сім'ї Форт-Лівенворта відчувають цей новий ринок з перших вуст, оскільки його понад 1200 сімей чекають на нові призначення, як це відбувається кожного грудня. Протягом кількох місяців, що передують розподілу завдань, солдатів заохочували сісти разом з подружжям і поповнити свій профіль на ринку. У разі, якщо хтось поставив під сумнів нову ідею або здатність керівників домогтися виконання, Маккарті видав директиву, згідно з якою кожен, кожна філія, повинен був використовувати AIM 2.0 у процесі їх призначення - без винятків для тестування першого етапу запуску .

Доступ до медичної допомоги по догляду за дитиною може нарешті розглянути можливість майбутньої кар’єри подружжя та багато іншого, коли солдати звертаються до порталу для відкритих завдань та оцінюють можливості, які найкраще слугуватимуть кар’єрі та сім’ї. Прозорість була запроваджена в колись бюрократичній системі, коли раніше сім’ї могли подати лише три найпопулярніші параметри розташування та чекати, коли хтось, кого вони не знали, за партою визначить своє майбутнє.

Хоча AIM 2.0 не гарантує, що родина отримає перевагу, вона, як ніколи раніше, створила більше розмов між солдатом та підрозділами, з якими вони хочуть працювати. У Форт -Лівенворті студенти та їх дружини відвідували вечірки та заходи в мережі, а командири підрозділів, які шукають таланти, відкрито опитували кандидатів. Розмови перетворилися на рукостискання. Рукостискання часто перетворювалися на замовлення.

Тож яка була відповідь подружжя на цей новий підхід до процесу призначення? Зрештою, МакКонвілль і МакКарті публічно визнають стрес, що переїзд PCS на сім'ї та шлюби.

Хоча більша частина Форт -Лівенворта все ще чекає фактичних наказів, керівники наполегливо закликають подружжя брати участь у цьому процесі. Бути на крок віддаленим від долі їхньої родини - це, мабуть, найбільш стресовий досвід подружжя, особливо коли можливість вторинного доходу, підтримки, можливості навчання у школі для дітей тощо не залежать від того, де буде наступне призначення.

"Незалежно від того, чи отримаємо ми перший вибір, чи ні, участь у процесі прийняття рішень у парі, здатність спілкуватися з завданнями, які насправді хочуть, щоб ми там були, і сказали, чи це місце хороше для нашої родини, покращує моральний дух і ще раз повірила в установу в цілому ", - сказала одна з подружжя.

Нова система AIM, можливо, не дасть сім’ї першого вибору, але вона дає велику можливість отримати один із них.

Невійськові експерти також підкреслюють важливість смирення в керівництві.

Стівен М. Р. Кові, син експерта з лідерства Стівена Р. Кові, представив "Швидкість довіри" як спосіб організацій розвивати лідерів з високим рівнем довіри. Навчальна програма використовується армійським капеланом під час шлюбу. Повага - одна з 13 рис, які характеризують цих лідерів.

Потім дослідник Пол Зак вивчив нейронауку довіри, вивчивши рівень окситоцину (або «гормону довіри»), а потім продовжив поведінкове дослідження, в якому взяли участь понад 2000 співробітників у різних компаніях. Деякі з його висновків? Люди хотіли б обміняти підвищення заробітної плати на 20% для більшої автономії своєї роботи та можливості обирати, де використовувати свої таланти та застосовувати свою енергію. Це те, що дослідницька компанія Gallup також давно досліджувала і довела як спосіб підвищення продуктивності, одночасно підвищуючи моральний дух.

Цей недавній пілотний запуск в армійській системі може відновити віру в керівників служби, але тільки за умови, що керівники автентично поділяться намірами МакКонвіля. Кожна військова родина пережила тиранію служити під керівництвом 4 -го рівня, але нове послання, яке надходить зверху, вселяє надію та заохочує вірність у молодих поколінь, які по праву ставлять під сумнів сліпу вірність. Зрештою, ми як суспільство дізнаємось, що найкращі лідери - це ті, хто може довіряти тим, над ким вони наполегливо працювали.

За словами «Майстра Зоряних воєн» Йоди: «Ми ті, за кого вони ростуть, це тягар Майстра».

Смирення, як виявляється, не є вразливістю. Це необхідність у війні. Щоб підняти найкращих на полі бою, ви повинні знати, що рухає ними понад любов до батьківщини. Це цінувати їхню любов до сім'ї, за яку вони борються. Погодитися на все менше - це досягти особистої стелі як лідера 4 рівня та ризикувати всією організацією.


Нове керівництво на Новий рік

Коли ми зустрічаємо новий рік, я хотів би поділитися останніми змінами керівництва в Опікунській раді історичних фондів штату Меріленд, які будуть спрямовувати нашу організацію у 2019 році. Рада з 15 членів MHT включає губернатора, президента Сенату та спікера Палати представників (або їх призначених осіб) та 12 членів, призначених губернатором.

Голова Брієн Поффенбергер

У 2018 році Чарльз Едсон завершив визначний шестирічний термін на посаді голови правління, передавши молоток Брієн Дж. Поффенбергер, обраному головою у липні. Брайен займав керівні посади в державному та приватному секторах та працював у ряді підприємств, як великих, так і малих. Раніше він був президентом/генеральним директором Торгово -промислової палати штату Меріленд, виконавчим директором Національної асоціації парків Олмстед, а також займав різні посади в компанії General Electric та на Капітолійському пагорбі. Брайен також має досвід викладання, виступаючи в якості ад'юнкт -професора у Громадському коледжі Північної Вірджинії та коледжі Шепперд у Західній Вірджинії, де він викладав американську історію архітектури. Брайен отримав ступінь МВА Джорджтаунського університету, магістра архітектурної історії Університету Вірджинії та ступінь бакалавра уряду Коледжу Вільяма та Мері. Його родина родом з Шарпсбурга (округ Вашингтон), і зараз він живе з родиною в Аннаполісі.

Заступник голови Лаура Мірс

Заступником голови правління обрано Лору Девіс Мірс, корінну жительку Східного берега, яка має пристрасть до історії та збереження історії. Випускниця Університету Солсбері, Лаура згодом вивчала та навчалась у різних аспектах збору коштів та управлінні некомерційними організаціями, працюючи на некомерційній арені 18 років. Лаура працювала в радах кількох організацій, що мають відношення до історії та збереження, включаючи Історичне товариство округу Сомерсет, Фонд збереження Вікоміко та Альянс Мерілендської спадщини. В даний час вона входить до складу Правління Історичного Фонду Церкви Святого Мартіна та Трастового дому Плантацій Рекліффа. Лора проживає в Берліні (графство Вустер) зі своїм чоловіком Томом, двома синами Девісом та Уіллом та їх золотистим ретривером, капітаном.

Свою позицію скарбника Правління продовжує Семюел Дж. Паркер, який наразі є партнером консалтингової компанії Parker Associates Global, яка сприяє економічному та сталому розвитку в Африці. Парк Паркер є головою опікунської ради Громадського коледжу принца Джорджа в штаті Меріленд, членом правління Фонду Меморіалу Аман та членом правління Партнерства з житлової ініціативи. З 2006 по 2011 р. Пан Паркер був головою Ради з питань планування округу Принца Джорджа та Комісії з планування та парку національного капіталу штату Меріленд. Він випускник Католицького університету Америки та магістр регіонального планування у Корнельському університеті. Сем живе в Рівердейл (округ принца Джорджа) зі своєю дружиною Патрісією.

Вітаємо Брієна, Лауру та Сема з обранням та дякуємо всім членам Правління МХТ, які щедро виділяють свій час на підтримку нашої місії збереження протягом усього року.


Минулі лідери

2016 по 2021 рік

Олександр де Юніак був сьомим генеральним директором та генеральним директором IATA, який приєднався до асоціації з великим досвідом роботи в авіації. Під згуртуючим мотивом "авіація - це бізнес свободи", його перебування в IATA було зосереджено на сталості, цифровій трансформації та побудові міцних партнерських відносин з урядами.

Він провів значний прогрес у цифрових процесах протягом усієї пасажирської подорожі, щоб наблизити бездоганний досвід до реальності, та розширив модернізацію роздрібної торгівлі авіакомпаніями, запровадивши Нові можливості розподілу провідними авіакомпаніями по всьому світу. Де Юніак також курирував запуск кампанії 25by2025 з метою подолання гендерного дисбалансу в цивільній авіації.

Перші роки перебування на посаді De Juniac & rsquos були відзначені покращенням фінансових показників галузі до історичного рівня. Індустрія мала хороші можливості для продовження стабільного зростання, коли пандемія коронавірусу завдала нищівного удару в 2020 році.

У відповідь де Юніак протягом останнього року на посаді генерального директора керував IATA у кризовому режимі та намагався керувати галуззю через катастрофічне падіння трафіку, коли уряди закривали кордони та вводили жорсткі обмеження на подорожі.

2011-2016 роки

Тоні Тайлер став шостою особою, яка очолила IATA. Маючи більш ніж три десятиліття досвіду авіаперевезень, Тайлер був рішучим прихильником безпечної, безпечної, ефективної та стійкої світової галузі авіаперевезень.

Tyler was keen to engage all aviation stakeholders to achieve common goals. This was evident in two projects which IATA was undertaking with his leadership - New Distribution Capability and Smart Security.

Tyler also championed IATA&rsquos commitment to addressing aviation&rsquos impact on the environment. This effort led to passage of a milestone Resolution at IATA&rsquos 69th Annual General Meeting in 2013, calling upon governments to reach a global agreement on a market-based measure (MBM) as a key tool to manage aviation&rsquos carbon footprint and achieve the industry&rsquos carbon-neutral growth target.

A passionate believer that aviation is a force for good in the world, Tyler was a tireless global campaigner on behalf of the industry. He carried with him a message that aviation delivers extensive social and economic benefits&mdashsupporting some 57 million jobs and enabling over $2.2 trillion of business annually.

Finally, he also oversaw a major internal restructuring of IATA to improve the association&rsquos organizational effectiveness in delivering greater value to its members.

2002 to 2011

Giovanni Bisignani, Italian, joined IATA as Director General & CEO after a long career in various transport related businesses including Opodo, SM Logistics, Tirrenia di Navigazione and Alitalia.

During his nearly 10 years with IATA, Mr. Bisignani drove major industry changes. The most important was making the IATA Operational Safety Audit (IOSA) a condition of IATA membership. This contributed to a 42% improvement in safety over the period 2000-2010.

Mr. Bisignani also started the Simplifying the Business (StB) initiative in 2004. During his tenure, this program converted the industry to e-ticketing and bar-coded boarding passes, made common-use self-service kiosks as an integral part of the travel experience and established the framework for 100% e-freight by 2015.
Giovanni Bisignani also mobilized the industry behind an ambitious strategy to deal with the impact of the industry&rsquos carbon emissions on climate change. Airlines, airports, air navigation service providers and manufacturers committed to achieve carbon neutral growth by 2020 and cut emissions in half by 2050.

Finally, Mr. Bisignani strengthened IATA&rsquos position as the voice of the industry, with firm advocacy and lobbying to focus government on long term issues for the viability of aviation. He was particularly outspoken on liberalization, taxation and environment.

1993 to 2002

Pierre Jean Jeanniot, Canadian, was President and CEO of Air Canada prior to joining IATA Director General & CEO.

Mr. Jeanniot reformed IATA&rsquos bureaucratic governance and organizational structure. This helped define IATA as aviation&rsquos leading voice and the driver of a new strategic plan for the global industry.

Under his leadership, the industry agreed and achieved a target to cut the accident rate in half over 10 years. The roots of the IATA Operational Safety Audit (IOSA) were established with airline agreement to undertake periodic reviews of each airline&rsquos safety and operating processes.

He brought the main airlines of the People&rsquos Republic of China into IATA&rsquos membership and established a strong IATA presence in Beijing.

Under his direction, IATA became a major supplier of products and services, primarily in the fields of technical, operations, financial services, training, and publications such as the Dangerous Goods Manual. IATA&rsquos revenues increased ten-fold to USD300 million between 1992 and 2002. Membership dues were cut in half and the surplus was invested membership services.

Mr. Jeanniot was directly involved in managing the 9/11 crisis, coordinating on behalf of the industry with authorities in the U.S., Europe and ICAO.

1985 to 1992

Günter Eser, from Germany had a 30 year career at Lufthansa, ending with a post on its governing board before taking up the position of IATA&rsquos Director General.

The first in a series of airline executives to run the organization, Mr. Eser transformed IATA into a truly global association, expanding membership in Asia, Africa, the Middle East, Latin America and the former Soviet Union. IATA membership doubled to reach over 200 airlines.

Under his leadership, IATA launched its first commercial services, such as consulting services, marketing research, currency conversion, which allowed to reduce membership dues and invest in industry projects.
Mr. Eser notably led the first industry campaign tackling the growing issue of taxation.

1966 to 1984

Knut Hammarskjöld, a Swedish diplomat, joined IATA from the European Free Trade Association where he held the position of Deputy Secretary General.

As IATA's Director General, Knut Hammarskjöld restructured key parts of the organization's activities, including those concerned with tariff coordination and compliance, to align with the emerging trends of market liberalization in the late seventies.

He launched the first billing and settlement system in Tokyo in 1972, which has evolved into today's successful BSP and CASS, facilitating financial transactions between passenger as well as cargo agents and the airlines.

Mr. Hammarskjöld also initiated the Program for Developing Nations that has evolved into IATA's training activity.

1946 to 1966

Sir William Hildred, a British national, came to IATA from the Civil Aviation Office of Great Britain, where he held the position of Director General.

The first IATA&rsquos Director General, Sir William Hildred was instrumental in the establishment of commercial standards to support post-World War Two aviation.

The creation of the Multilateral Interline Traffic Agreement and the IATA Clearing House supported collaboration among airlines to facilitate global mobility. The introduction of different classes of fares and cheaper tickets, with tourist, economy and even excursion class also led to the greater accessibility of air transport.

Sir William also established the Traffic Conferences to align aviation's commercial activities with the international government framework that emerged from the Chicago Convention and the Bermuda Air Services Agreement.

Under Sir William's leadership, IATA worked closely with ICAO to develop the first Annexes to the Chicago Convention, which laid out the technical and safety standards for the industry.


History of Mental Health Specialty Courts

Over the past few decades, specialty courts — including mental health courts, drug courts, community courts, and others — have proliferated across the United States, and for good reason. With deinstitutionalization movements beginning in the 1960s, there emerged a massive need for community support services and outpatient programs for the mentally ill.[1] Unfortunately, because there were not enough resources to keep up with the growing demand, many individuals ended up merely being involuntarily held in another way — through incarceration in our jail and prison systems. The statistics are grim. In fact, some recent reports estimate that “64 percent of jail inmates, 54 percent of state prisoners, and 45 percent of federal prisoners”[2] have reported mental health concerns.

The good news is that many jurisdictions across the country refused to accept the status quo and decided to take a chance on the idea of specialty courts, and in 1997, the first four mental health courts were formed in the United States.[3] 21 years later, that number has grown to more than 300, and mental health courts can be found in almost every state.[4] But how effective have these specialty courts been in reducing recidivism and helping individuals access the care that they need? Researchers from North Carolina State University compared the outcomes of certain defendants who had mental health problems and went through mental health courts compared with defendants who went through the traditional courts. The researchers found mental health courts “effective at reducing repeat offending, and limiting related jail time for people with mental health problems — especially those who also have substance use problems.”[5]

Other data analyzed by the Council of State Governments Justice Center shows the following:

• comparatively fewer new bookings into jail and greater numbers of treatment episodes compared with the period prior to program participation

• less likelihood of incurring new charges or being arrested than a comparison group of individuals with mental illness who did not enter the MHC program

• an increase in frequency of treatment services, compared with involvement in traditional criminal court

• improvements in independent functioning and decrease in substance use compared with individuals who received treatment through traditional court process

• fewer days spent in jail than counterparts in traditional court system and

• more favorable interactions with judge and perception of being treated with greater fairness and respect than in traditional court.[6]

However, a 2015 report by the Urban Institute concluded that mental health courts “seemed to be modestly effective at reducing recidivism, but it was unclear whether they had a positive effect on participants’ mental health.”[7]

As we examine this growing trend toward these types of specialized courts, it is worth going back to the longest running sample: the initial courts established in 1997 in Broward County, Florida. This example provides us the longest data set and the best source of information about impact.

On June 6, 1997, Chief Judge Dale Ross (now retired) established the first mental health court in the United States in Broward County, Florida.[8]The purpose of the new court was to allow individuals with mental illness who were charged with ​misdemeanor offenses​a chance to be diverted from the criminal justice system and into programs designed to be restorative and therapeutic. ​Its creation stemmed from disturbing grand jury findings on jail overcrowding, jail suicides, and community mental health shortfalls in Broward County. Judge Ginger Lerner-Wren was appointed to oversee the Court, and she still runs it today.[9]

In fact, Broward County was the model for the American Law Enforcement and Mental Health Project, which was passed and signed into law in 2000 to fund 100 mental health courts across the country. Further, the Court is one of the models the U.S. Department of Justice looked at in its 2000 report on “Emerging Judicial Strategies for the Mentally Ill in Criminal Caseloads.” The report is available at https://www.ncjrs.org/pdffiles1/bja/182504.pdf.

Misdemeanor Mental Health Court

Broward’s Misdemeanor Mental Health Court accepts individuals with a range of mental disabilities, including mental illness[10], intellectual disabilities, and neurological disorders, including Alzheimer’s Disease, Dementia, and Traumatic Brain Injury. The Mental Health Court hears all adult misdemeanor offenses and violation of probation matters, with the exception of DUI’s and domestic violence cases. Battery charges are also accepted, provided that the victim of the alleged offense gives consent (subject to court approval).

Most individuals who are eligible for the program are screened at the earliest time possible, such as while in jail post-arrest or at a hearing within 24 hours after the arrest. However, family members, attorneys, law enforcement, and community case managers may also refer people directly. Once an individual is enrolled, he or she may discontinue participation at any time however, this is usually not the preferred outcome, as the case would simply be transferred back to the traditional criminal division. To ascertain the extent of ones’ illness (or lack thereof), anyone who displays mental health symptoms during the booking process or who discloses a history of mental illness is evaluated by a psychiatrist who provides healthcare in the jail.

When a psychiatrist determines that a defendant is not just mentally ill, but also “poses a danger to himself or others,”[11] the psychiatrist seeks an order to send the defendant to a crisis center for treatment or evaluation for involuntary commitment. By law, the psychiatric evaluation must occur within 72 hours of an arrest. Defendants who are sent to treatment facilities under the Baker Act may return to the mental health court when they are stabilized, at which point the court would review the defendant’s treatment plan and schedule another court hearing to check up on the individual’s progress.

Felony Mental Health Court Similar to Broward’s Misdemeanor Mental Health Court, the 17th Judicial Circuit’s Felony Mental Health Courtwas the first of its kind in the United States, created by administrative order in 2003. This program is designed “for those persons charged with felony offenses who have been deemed incompetent to proceed. Court services include competency restoration, case management, linkage to mental health out- patient and residential treatment, assistance with housing, therapy and medication management. When requested, the court also commits defendants, where appropriate, to forensic hospital care.”[12] As with misdemeanor charges, the Felony Mental Health Court works with defendants, family members, the victim, and community providers to create a treatment plan for an individual suffering from mental illness. As an individual and his or her case develops in the mental health court, regular psychological evaluations are mandated and hearings before the Judges are held to determine if the person charged has become competent to proceed. Once an individual is deemed competent, certain cases may remain in felony mental health court.

Proposed 17th Judicial Circuit Community Court

In addition to the Mental Health Court overseen by Judge Ginger Lerner-Wren, Broward’s Chief Administrative Judge, Jack Tuter, is in the process of organizing an official Community Court for low-level offenders. This special court would be available for those charged with petty offenses, such as loitering, panhandling, and relieving oneself in public, which are largely associated with an individual experiencing homelessness. Community courts currently exist in 77 cities, with the first operating in Manhattan in the 1990s. As of May 2018, Judge Tuter was specifically looking at the community court in Eugene, Oregon as a model.

Similar to those offered in Broward’s Mental Health Courts, the Community Court would connect individuals with necessary support services, such as behavioral health, affordable housing, and more. While much of the details are still in formation, Judge Tuter anticipates holding court at Fort Lauderdale City Hall for a two-year pilot program, after which he hopes to expand the program to other parts of Broward County. A judge will take cases one day a week, then assign offenders to a service provider. About 15 offenders a week are expected.”[13]

Broward County residents are fortunate to have access to specialty courts, but Floridians elsewhere are not necessarily given these opportunities. Overall, Florida ranks 44th in access to mental health professionals and services.[14] Far too often, individuals still fall through the cracks, whether in Broward County or otherwise. We must continue to advocate for the rights of those suffering from mental illness through systemic change that allows for everybody to access the necessary treatment and services for success.

Stephanie Rosendorf, Esq. currently works as a Commission Aide to Broward County Commissioner Nan Rich, a role that she has held since graduating from the University of Miami School of Law in 2016. She is also the Vice President of Broward Young Democrats, a volunteer Guardian Ad Litem for Florida’s 17th Judicial Circuit, NLC Broward Class of 2018 Fellow, and resident of Ft. Lauderdale, Florida.

[1]“Community Mental Health Act,” National Council for Behavioral Health, 2018,

[2]“Incarceration Nation,” American Psychological Ass’n., Oct. 2014,

[3]“Mental Health Courts: A Primer for Policymakers and Practitioners,”

[4]Matt Shipman,“Study concludes that mental health courts significantly reduce repeat offenses, jail time,”

[5]Evan M. Lowder et al., Recidivism Following Mental Health Court Exit: Between and Within-Group Comparisons., Law and Human Behavior (2015).

[8]A Court of Refuge: Stories from the Bench of America’s First Mental Health Court,Lerner-Wren & Eckland, Beacon Press, 2018.


Подивіться відео: Рамсы попутал? Як Коломойський втрачає Укрнафту